LZ咨詢公司擁有40個分部、600名員工、總部管理人員20多人，老板是一位女強人。2023年之前，每月營業收入超過400萬元，扣除人員工資和房租固定費用300萬元，每月利潤超過100萬元。表面上看，LZ咨詢公司每年利潤超過1000萬元、凈資產收益率超過50%，但支付率僅為0.33，經營風險非常大。

進入到2023年，LZ咨詢公司每月營業收入銳減為200萬元左右，每月支付的固定費用仍然是300萬元，結果每月虧損100萬元左右，連續虧損了6個月，女強人也如“伍子胥過昭關，一夜愁白發”。

2023年6月LZ咨詢公司開始與員工轉變合作模式，實行經營單元型的組織模式。

第一，公司從管理控制轉為平臺賦能，分部轉為獨立小微公司。平臺為小微單元提供數據平臺、資金支持、后臺服務，總部平臺職能轉變的同時大量減員，最后僅留5人。

第二，分部小微作為單元獨立核算、獨立經營，擁有獨立人事權、財務權、分配權，每月分部小微毛利潤30%歸公司平臺，其余70%歸分部小微。分部小微負責人低成本低風險走上了創業之路，將原來依靠公司發固定工資的雇員變成為自己干的創業者。原來每個分部15人編制，分部負責人天天喊人手不夠要招人，因為工資費用由總公司支付。改制后，人員工資全部由分部支付，各分部根據實際經營狀況確定員工人數，有的分部只有8人。

第三，對于虧損的分部和分部負責人沒有信心經營的分部，公司果斷關停，累計關停了20個分部。

經過改制后，每個分部都實現了盈利，實現了自創業、自組織、自驅動。同時，各分部分配給平臺30%的收入每月合計110萬元，而總部人員每月工資等固定費用僅10萬元。LZ咨詢公司支付率從0.33提高到10，這意味著LZ咨詢公司固定費用的支付能力從10天提高至支付10個月。

企業的本質不是管理，而是經營

企業的本質是什么呢？三位大師級人物：彼得·德魯克（Peter F. Drucke）、羅納德·哈里·科斯（Ronald H. Coase）、約瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）分別從不同角度分享了對企業本質的精辟見解。

01社會職能原理

SOCIAL FUNCTIONS

德魯克一生著作等身，被尊為“大師中的大師”，人們贊譽他的著作架起了從工業時代到知識時代的橋梁。德魯克認為應從人的角度來認識企業。企業是社會的器官，市場是由人而非各種經濟力量創造的。因此應該從人，即顧客的角度去感知和界定企業應該提供什么樣的商品與服務。

德魯克進一步認為，企業的本質是為社會解決問題，一個社會問題就是一個商業機會。德魯克將“公司的概念”歸結為“各個領域之間的和諧”關系。公司必須在尋求自身利益最大化的過程中自動履行社會義務，也只有公司自身能夠有助于社會的穩定和共同目標的實現，公司才有存在的意義。德魯克認為，企業的本質和目標不在于它的經濟業績，也不在于形式上的準則，而是在于人和人之間的關系，包括公司成員之間的關系，也包括公司外部公民之間的關系。

02交易成本理論

TRANSACTION COST

交易成本理論由科斯最先提出?？扑贡蛔u為新制度經濟學鼻祖，1991年獲得諾貝爾經濟學獎?？扑褂?931年形成論文《企業的性質》（《The Nature of the Firm》），并于1937年發表于《經濟學季刊》?！镀髽I的性質》首次把交易成本概念與企業和市場組織研究聯系起來。

交易成本是指當交易行為發生時，隨同產生的信息搜尋、條件談判與交易實施等的各項成本。交易成本原理的根本論點在于對企業本質加以解釋。科斯認為，當市場交易成本高于企業內部管理協調成本時，企業便產生了。企業的存在正是為了節約市場交易成本，即用費用較低的企業內部交易代替費用較高的市場交易；當市場交易的邊際成本等于企業內部管理協調的邊際成本時，就是企業規模擴張的界限。

科斯的交易成本只是一個概念，經濟學家奧利弗·威廉姆森（Oliver Williamson）將這個概念具體化。威廉姆森認為，在選擇市場交易還是選擇公司內部交易的時候，中間就會出現企業的邊界。威廉姆森列舉了很多簡單的例子來說明交易成本的問題：航空公司是不是也應該辦旅游公司，汽車制造商是否也要辦鋼鐵廠，鋼鐵企業是否要買鐵礦？所有這些問題都可以用交易成本來分析、預測。因為假定沒有交易成本，根本不需要企業，所有交易都可在市場中完成。因此，交易成本顯然是很重要的。

03創新利潤原理

INNOVATION PROFIT

熊彼特被譽為“創新理論”的鼻祖，與約翰·梅納德·凱恩斯（John Maynard Keynes）并稱為20世紀最偉大的兩位經濟學家。

熊彼特認為，創新是生產要素的重新組合即生產要素與生產條件的組合，其目的是建立一個新的生產函數，獲取潛在的超額利潤。創新具體包括五個方面：產品創新、工藝創新、市場創新、資源開發利用創新、體制和管理創新。企業家并非一種職業，那些經理、企業主并不一定是企業家。企業家必須具備三個條件：要有眼光，能看到潛在的利潤；要有膽量，敢于冒風險；要有組織能力，能動員社會資金來實現生產要素的重新組合。當眾多企業模仿同一創新時，則這一創新引起的超額利潤也隨之消失。但是，由于企業家在不斷追求潛在超額利潤動機的驅使下，他們還會發動新一輪的創新，以實現其永無止境的欲望。創新不止，模仿不停。

熊彼特進一步認為，創新是創造性毀滅。每一次創新既是創造，又是毀滅。在創新過程中，一批競爭力差的企業被淘汰，其生產要素、人員設備和資金等被競爭力強的企業重新組合起來。不淘汰一批企業，經濟就無法發展。一批企業被淘汰，對整個經濟而言并不重要，所謂經濟發展就是這樣一種社會結構的不斷破壞、不斷重建的生生不息的過程。

04經營是結果導向，管理是問題導向

MANAGEMENT & ADMINISTRATION

三位大師雖然分別從 “社會職能原理”、“交易成本理論”和“創新利潤原理”闡述了對企業本質的理解和認識。但他們殊途共歸，共同告知了我們，企業應當回到經營的本質，畢竟企業是以“營利為目的”的社會組織。

法國人亨利·法約爾（Henri Fayol）被尊稱為“管理理論之父”，他最早區別了經營和管理。他認為經營和管理是兩個不同的概念，管理包括在經營之中。通過對企業全部活動的分析，法約爾將管理活動從經營職能中提煉處理，成為經營的第六項職能，即企業的全部活動可以分為以下六種：

（1）技術活動（生產、制造、加工）；

（2）商業活動（購買、銷售、交換）；

（3）財務活動（籌集和最適當地利用資本）；

（4）安全活動（保護財產和人員）；

（5）會計活動（財產清點、資產負債表、成本、統計等）；

（6）管理活動（計劃、組織、指揮、協調和控制）。

經營是結果導向，管理是問題導向。如何定企業發展方向以及產品銷售體系，這是經營。如何在既定的經營計劃和政策下更好地完成目標，則屬于管理的工作范疇。強調企業的本質是經營而不是管理，也不是說不重視管理。企業需要分清主次，強化經營第一位，管理第二位，管理為經營服務。經營是企業的本質。

作者 | 劉少華 李自冬

編輯 | 單單

來源 |《單元合伙》書籍，單元合伙模式