因人員素質(zhì)、能力等區(qū)別，中小型企業(yè)薪酬體系搭建方法與大型企業(yè)不同，生搬照抄大企業(yè)的管理制度可能在企業(yè)中造成員工無法理解、推進(jìn)不了、執(zhí)行力度難、沒有效等等問題。遵循簡單、易操作、有效的三個(gè)原則，搭建中小型薪酬績效體系，使用最成熟的方法-KPI考核法，結(jié)合公司情況，分類分層地設(shè)計(jì)，更有利于搭建的薪酬績效體系的落地。

薪酬績效體系搭建的步驟和流程：

（1） 分析公司的組織架構(gòu)和崗位設(shè)置，分好崗位族群和崗位層級(jí)（學(xué)會(huì)靈活變通：忽略無法理解的崗位設(shè)置）

（2） 根據(jù)不同崗位設(shè)計(jì)不同薪酬結(jié)構(gòu)，根據(jù)不同的薪酬結(jié)構(gòu)去匹配不同的績效考核方法；

（3） 把薪酬結(jié)構(gòu)和考核方法形成制度，試點(diǎn)推進(jìn)，然后再固化，最后形成薪酬績效體系。

Q1：在中小型民營企業(yè)做薪酬績效體系遇到的困惑和挑戰(zhàn)，為什么高大上企業(yè)的薪酬體系無法適用?

首先談做薪酬績效體系的方法有哪些，薪酬體系的構(gòu)建無非就幾塊：

（1） 根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略確定薪酬策略，所謂薪酬策略，基本公司的發(fā)展戰(zhàn)略，關(guān)鍵成功因素，在行業(yè)的地位，薪酬的在行業(yè)市場上不同崗位所處分位（70 or80 or60分位..）

實(shí)際：基于事實(shí)的操作，可以公司領(lǐng)導(dǎo)層開會(huì)討論，可以請(qǐng)咨詢公司調(diào)研，但是其實(shí)在中小企業(yè)中，大多是老板的拍板。

（2） 薪酬調(diào)研：了解行業(yè)、市場、競爭對(duì)手的薪酬水平，輸出市場調(diào)研報(bào)告。

實(shí)際：小打小鬧地做，如面試時(shí)問問應(yīng)聘者、同行打聽、智聯(lián)招聘搜搜看看；而去從外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)去做薪酬調(diào)研出薪酬報(bào)告，一方面公司不會(huì)出錢去做，另一方面其實(shí)很多崗位的薪酬應(yīng)該定多少，到底應(yīng)該一般定多少，一方面是老板自身的經(jīng)驗(yàn)，另一方面是業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)他們的行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。

（3） 崗位價(jià)值評(píng)估：建議請(qǐng)第三方去做（客觀、真實(shí)）

實(shí)際：一方面仍然是老板直接拍板，另一方面取決于關(guān)鍵崗位在招聘過程中的薪酬談判的結(jié)果，絕不是崗位價(jià)值的結(jié)果。

（4） 職級(jí)薪等設(shè)計(jì)：企業(yè)的思維定式和理論方法有所不同。對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、職級(jí)薪等的設(shè)計(jì)，薪酬調(diào)整機(jī)制這些是有操作空間的。盡管很多公司老板的思維定式，希望全員的薪酬模式的底薪+提成的模式，但是這種絕對(duì)是不科學(xué)的，只有業(yè)務(wù)部門適合這種模式。

（5） 績效考核：用什么樣的考核工具：平衡計(jì)分卡、KPI、OKR、還是用積分制等等，到底什么是最適用的，以實(shí)際經(jīng)驗(yàn)判斷，KPI是最通用，這種方法也是在中國民營企業(yè)中應(yīng)用最成熟的。

（6） 再然后針對(duì)績效考核的導(dǎo)向問題，然后大多數(shù)的公司是以負(fù)激勵(lì)為導(dǎo)向，在薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)用方面，大多數(shù)公司單純地以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，而不考慮能力因素、素質(zhì)因素等等，企業(yè)實(shí)際的思維模式是這樣的。

也就是說你學(xué)習(xí)到的人力資源管理領(lǐng)域和薪酬體系搭建和績效考核方法是這樣的，而中小型民營企業(yè)基于思維定位是那樣的，所以必須學(xué)會(huì)變通地應(yīng)用這種理論方法，與中小型企業(yè)實(shí)際情況去結(jié)合，創(chuàng)新性地去做薪酬績效體系，才能確保把這個(gè)事情做成，而且才能落地。這也是很多高大上的薪酬體系無法在中小型企業(yè)適用的原因。

Q2：在公司，尤其是中小型企業(yè)推進(jìn)，薪酬績效及相關(guān)的管理變革的策略和方法，一定要注意漸進(jìn)性、靈活性和試點(diǎn)性。

在公司，尤其是中小型企業(yè)推進(jìn)，薪酬績效及相關(guān)的管理變革的策略和方法，一定要有漸進(jìn)性，做薪酬績效這個(gè)與員工利益高度掛鉤高度敏感的事情，與做培訓(xùn)、做發(fā)展不一樣，高度敏感的話一定不能一插到底、全面鋪開的方式去變革，可以某一個(gè)崗位族群或者中高層去做，做成功了再做另一個(gè)族群。

靈活性，一定不要嚴(yán)格地標(biāo)準(zhǔn)地按照理論方法去套用，因?yàn)樵谥行⌒推髽I(yè)他有一個(gè)特點(diǎn)就是人情，所謂人情這個(gè)東西是非常復(fù)雜的，所謂靈活一定要學(xué)會(huì)變通。取個(gè)例子，按照績效考核的一種評(píng)價(jià)方法叫做強(qiáng)制正態(tài)分布，你有30%高分的必須有30%低分的，而在于中小型企業(yè)中，因?yàn)槿饲榈脑颍氵@個(gè)理念這個(gè)原則根本推行不下去，但是想做怎么辦呢，所謂靈活性變通性呢，誒，我們?cè)试S你這個(gè)部門有20%是高分的，可以允許沒有低分的，先運(yùn)作一段時(shí)間，看看有沒有問題。這就是所謂的變通性和靈活性。

試點(diǎn)性：當(dāng)時(shí)把這個(gè)薪酬績效體系做成，形成制度之后，不要馬上推進(jìn)，可以選擇先轉(zhuǎn)三個(gè)月不與薪酬掛鉤，在三個(gè)月的過程中，去磨合去調(diào)整去改正，大家都適應(yīng)了，第四個(gè)月開始去正式切入。

在中小型公司體系建立薪酬績效體系，注意中小企業(yè)薪酬和績效一定是合在一起的，是不分開的。

第一步對(duì)公司的組織架構(gòu)進(jìn)行分析，崗位設(shè)置進(jìn)行分析。

層級(jí)分析：高層、中層、底層劃分清楚。

崗位族群分析：管理崗位、職能崗位（不直接創(chuàng)造銷售額不直接生產(chǎn)產(chǎn)品的崗位）、業(yè)績部門（直接產(chǎn)生銷售額的崗位），生產(chǎn)車間可暫且把它作為業(yè)績部分。

在這里值得注意的是，在組織架構(gòu)之中，大家可以看一下，全價(jià)值鏈，有研發(fā)有技術(shù)、有供應(yīng)鏈、有采購、有物流、有營銷和財(cái)務(wù)和人力資源、有的公司還要企管等，是這樣的一個(gè)架構(gòu)。按照這個(gè)架構(gòu)，我們來看，最上面的的總監(jiān)，分管幾個(gè)部門的叫做總監(jiān)，就是高層；下面的部門都有部門經(jīng)理，部門經(jīng)理叫做經(jīng)理，經(jīng)理屬于是中層，這些中層和高層管理人員不是直接開展工作的，而是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)開展工作的，所以把這兩個(gè)崗位叫做管理崗位，包括總經(jīng)理、總監(jiān)、部門經(jīng)理，也就是中高層管理崗位，這個(gè)崗位有一個(gè)特定的薪酬結(jié)構(gòu)，也就有特定的績效考核方法。

對(duì)于部門經(jīng)理以下的，直接開展工作的這些員工，如研發(fā)部、技術(shù)部、采購部、專員、工程師、高級(jí)專員等等，因?yàn)檫@些崗位他不直接為公司創(chuàng)造銷售額，注意只要不直接創(chuàng)造銷售額的這些崗位，無論是營銷的支持部門、還是研發(fā)技術(shù)的職能部門、還是生產(chǎn)管理的職能部門、還是行政人事財(cái)務(wù)一級(jí)職能管理部門，統(tǒng)統(tǒng)屬于職能崗位，而這些崗位他有他的特定薪酬結(jié)構(gòu)，有特定績效考核方法。

業(yè)績崗位，也就是直接產(chǎn)生銷售額的，比如說營銷體系的營銷大區(qū)的區(qū)域經(jīng)理和業(yè)務(wù)員，還有售后服務(wù)，因?yàn)槭酆蠓?wù)要銷售備件，這些直接創(chuàng)造銷售額的稱之為業(yè)績崗位。另外直接生產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)車間的一線生產(chǎn)操作人員這些被稱為業(yè)績崗位，因?yàn)樗麄円灿刑囟ǖ男匠杲Y(jié)構(gòu)和特定的考核方式。

第一步通過崗位價(jià)值分析，把崗位族群進(jìn)行分類，就按上表，崗位類別，崗位族群。一個(gè)中小型的公司，崗位分類的話，一般所有的無論什么各行各業(yè)除了非盈利組織，都可以分位3-4類，管理崗位、職能崗位、業(yè)績崗位、從事產(chǎn)品生產(chǎn)和制造的崗位，我們暫且稱為業(yè)績崗位。一般都是這3-4個(gè)崗位，萬變不離其宗。

上圖是一個(gè)銷售導(dǎo)向型的組織架構(gòu)圖，也就是K12行業(yè)的一家公司，公司規(guī)模不大。組織架構(gòu)如圖所示，上面有總經(jīng)理、渠道總監(jiān)、營銷總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)、行政人事總監(jiān)。下邊分別對(duì)面一些部分，渠道總監(jiān)對(duì)應(yīng)部門，網(wǎng)絡(luò)部和市場部，營銷總監(jiān)對(duì)應(yīng)管理銷售管理部和銷售部，特別注意的是，營業(yè)管理部是不直接進(jìn)行產(chǎn)品銷售的，銷售部是直接進(jìn)行產(chǎn)品銷售的；再往下是教學(xué)部和研發(fā)管理部，值得注意的，教學(xué)部他有一個(gè)續(xù)費(fèi)轉(zhuǎn)介紹，而課程研發(fā)部研發(fā)課程也是不直接產(chǎn)生銷售金額的，當(dāng)然財(cái)務(wù)、人力行政也是。另外這個(gè)公司有一些分校，其實(shí)校區(qū)內(nèi)部的崗位就是這樣的一個(gè)組織架構(gòu)，暫且忽略各個(gè)校區(qū)的組織架構(gòu)。

圍繞這個(gè)崗位價(jià)值去做崗位和價(jià)值的分類，這個(gè)比較簡單了，第一個(gè)管理崗位，那么管理崗位的話，總經(jīng)理，總監(jiān)，部門經(jīng)理；看業(yè)績崗位，網(wǎng)絡(luò)部、市場部是邀約人員上門的是業(yè)績崗位，銷售部是簽單的也是銷售崗位，教學(xué)部有一個(gè)續(xù)費(fèi)和轉(zhuǎn)介紹業(yè)務(wù)，所以它也是業(yè)績崗位，最后營業(yè)管理部，他直接最一些營銷策劃啊，這個(gè)營銷的支持服務(wù)等不直接產(chǎn)生銷售額，包括課程研發(fā)部、行政人事部、財(cái)務(wù)部，都是職能部門。

這是是簡單的中小型企業(yè)公司，崗位類別就三類，后續(xù)做薪酬績效體系后，對(duì)管理崗位、職能崗位、業(yè)績崗位都分別有個(gè)性化的薪酬結(jié)構(gòu)、有個(gè)性化的考核方案，對(duì)于職能崗位考核都不一樣，他們把他們合在一起，把它制度化，就形成了薪酬績效體系。

第二步，薪酬體系的構(gòu)建方法

下圖是基于全價(jià)值鏈的組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建的策略與方法。

針對(duì)全價(jià)值鏈的崗位，崗位類別有管理崗位，中高層管理者，職能崗位，職能部門的負(fù)責(zé)人是管理崗位，職能部門的工作人員屬于基層工作人員，業(yè)績崗位也是，業(yè)績崗位的負(fù)責(zé)人，比如說銷售經(jīng)理不屬于業(yè)績崗位的一個(gè)薪資和考核方案的對(duì)應(yīng)，而屬于管理崗位的對(duì)應(yīng)。然后生產(chǎn)車間，暫且屬于業(yè)績崗位，基層。那我們?cè)賮砜磵徫蛔迦旱膭澐郑偣菜念悺?/p>

針對(duì)這四類我們看薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)該怎么設(shè)計(jì)，照目前應(yīng)用比較廣泛的方法，對(duì)于中高層管理者，一般是年薪制，若公司不太能接受這種年薪制，還可以用結(jié)構(gòu)工資制和職能崗位一樣也可以。年薪制的薪酬結(jié)構(gòu)我們?cè)趺磥碓O(shè)計(jì)，既然是年薪制，我們就要確定固定部分發(fā)多少，年終部分發(fā)多少，怎么來進(jìn)行劃分，目前來說，對(duì)于中高層的年薪劃分，一般來講就是4/6開或3/7開，其中6和7是每月固定發(fā)放的，3和4是年終考核發(fā)放的。比如一高層年薪20萬，4/6開， 40%作為年終的績效考核的基數(shù)8萬， 60%的部分12萬/12=1萬作為月薪，這個(gè)叫年薪制的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)定。當(dāng)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)定完了之后，然后考慮進(jìn)行考核，用什么樣的考核方法怎么樣去跟年薪制匹配，年度考核+月度監(jiān)控也就是說中高層年薪制的考核方法，每個(gè)月不考核但不意味著對(duì)不他的KPI和考核表進(jìn)行監(jiān)控，要去做月度監(jiān)控，監(jiān)控的手段就是月度的績效匯報(bào)會(huì)，到了年底， KPI全年進(jìn)行通算，根據(jù)目標(biāo)值和實(shí)際完成值去按一個(gè)設(shè)定好的考核規(guī)則把它的年度績效考核得分算出來，把它績效考核得分把它折成績效系數(shù)，然后這個(gè)績效系數(shù)結(jié)合年終的工資去相乘，得出年終應(yīng)發(fā)的工資。對(duì)于中高層來說，考核工具的方法一般就是說用平衡積分卡或者關(guān)鍵績效指標(biāo)法。那么薪酬掛鉤的方法就是年度考核結(jié)果，所謂年度考核結(jié)果就是基于年度考核得分而測(cè)算出來的一個(gè)績效系數(shù)與年終的績效工資掛鉤。假設(shè)他的績效考核是2.5分，然后績效系數(shù)是0.8，那么0.8*年終的40%也就是8萬，如果考核的績效很高，如果是1.2或1.5，那么實(shí)際拿到的績效工資要比他標(biāo)準(zhǔn)要高，通過這樣的一個(gè)方法來激勵(lì)。

對(duì)于職能崗位的話，基層人員，使用結(jié)構(gòu)工資制，所謂結(jié)構(gòu)工資制，就是月度固定工資+月度績效工資，如說某人8000/月，一般是2/8開，或者3/7開， 80%部分6400是固定工資，20%是月度績效工資，對(duì)于職能部門來說就是月度考核，然后周監(jiān)控，周監(jiān)控的就是周績效例會(huì)，考核工具方法要么用KPI這種考核方法，要么用月度工作計(jì)劃這種考核方法。薪酬掛鉤的方法就是月度考核月度掛鉤，比如說他的考核方法一是考核得分測(cè)出一個(gè)系數(shù)，然后與月度績效工資進(jìn)行相乘，得到應(yīng)發(fā)的績效工資。

可能有小伙伴提出這個(gè)問題，我們公司都是固定工資，現(xiàn)在要導(dǎo)入績效考核，從他的現(xiàn)有工資里拿出了一部門進(jìn)行考核，員工肯定是不愿意的，該怎么辦？可以把制度和機(jī)制建立起來，然后對(duì)老員工該有的考核考核，該有得分有得分，先不和他們的績效掛鉤。新招聘的人用這種方法，招的人越來越多了，用這種績效工資的也就越來越多了，那么在一個(gè)合適的時(shí)機(jī)，先從中高層開始掛鉤，再做一段時(shí)間，再到合適的時(shí)間然后整體掛鉤，一般是用這種模式。漸進(jìn)性的變革。

銷售崗位的工資制一般是提成工資制，就是底薪+提成，也有公司比較成熟一些，他用的方法是底薪+績效+提成。

生產(chǎn)車間的人員，一般是計(jì)件或者計(jì)時(shí)。月度考核怎么考核呢，對(duì)于基層人員不用KPI，用關(guān)鍵事件的加減分，比如說生產(chǎn)車間的師傅，他的基本工資是2000，計(jì)件工資是3000，這個(gè)月總收入5000塊錢；關(guān)鍵事情怎么考核呢，如有這個(gè)月有質(zhì)量扣分、工藝扣分，然后分折成金額、該減掉的就減掉，當(dāng)然這個(gè)師傅非常優(yōu)秀，你設(shè)置了質(zhì)量獎(jiǎng)，本月質(zhì)量獎(jiǎng)發(fā)200，工藝控制不錯(cuò)發(fā)個(gè)300等，安全控制也非常好，發(fā)個(gè)500，這就是加法，有多有少，也就是說通過這樣的薪酬結(jié)構(gòu)的方法，薪酬的方法和考核的方法，要讓大家有激勵(lì)性，，這就是薪酬體系和績效體系的他的一個(gè)激勵(lì)性地原理所在。

實(shí)操案例。這個(gè)案例是，某K12行業(yè)區(qū)域性的品牌企業(yè)，去做薪酬績效體系地變革，公司的營業(yè)額在1億左右/年，員工人數(shù)300多人，基于教育行業(yè)的火爆和市場的增大，公司進(jìn)入快速增長期，在這個(gè)快速增長的過程中，他有一個(gè)問題，他的問題是這樣的現(xiàn)狀1現(xiàn)狀2。

針對(duì)這個(gè)情況，首先理清了公司戰(zhàn)略，就是未來3年往什么方向走，每一年經(jīng)營目標(biāo)是什么、關(guān)鍵成功因素是哪些、關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措是什么，要干哪些事，輸出一個(gè)三年的戰(zhàn)略規(guī)劃報(bào)告。然后針對(duì)全員底薪+提成的工資，變革的舉措就是對(duì)薪酬模式加以調(diào)整，對(duì)于中高層直接轉(zhuǎn)年薪制，職能人員直接采用結(jié)構(gòu)工資制，基層業(yè)績崗位不動(dòng)還是提成制，這也就是靈活性。然后要試點(diǎn)，因?yàn)榛鶎訕I(yè)績要銷售拿簽單賺銷售額，銷售這塊先不動(dòng)，然后建立這個(gè)職級(jí)的薪等序列，再然后去建立考核體系。針對(duì)中高層就是年度KPI，每個(gè)人的KPI考核表定出來，高層的KPI是基于公司的經(jīng)營目標(biāo)，關(guān)鍵成功因素，關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措去形成的KPI，也就是說除了財(cái)務(wù)層面的KPI要加一些客戶層面的、內(nèi)部運(yùn)營層面的、學(xué)習(xí)成長層面的指標(biāo)。比如說離職率居高不下，招來的人，各個(gè)部門的招來的人，各個(gè)部門的部門經(jīng)理、總監(jiān)、總經(jīng)理不管不問，離職了視而不見，人工成本偏高，每個(gè)總監(jiān)都要背分管部門的離職率的這項(xiàng)KPI，占10%權(quán)重，各個(gè)部門經(jīng)理也要背這項(xiàng)KPI,各占10%的權(quán)重。若沒有管理體系，然后把管理體系也納入KPI，比如渠道總監(jiān)整天去提供資源去邀約人上門，根本就不管渠道建設(shè)，渠道質(zhì)量，各項(xiàng)工作開展都不管，那么就把渠道體系建設(shè)納入他的KPI考核表中，包括他的渠道建設(shè)關(guān)鍵舉措、營銷體系建設(shè)的關(guān)鍵舉措、教學(xué)研發(fā)體系的關(guān)鍵舉措、人力資源體系建設(shè)的關(guān)鍵舉措、財(cái)務(wù)體系建設(shè)的關(guān)鍵舉措全部形成KPI，在KPI的驅(qū)動(dòng)下讓各個(gè)高層和驅(qū)動(dòng)部門經(jīng)理去做這些體系搭建的事情，這是一個(gè)系統(tǒng)的做法，通過KPI來驅(qū)動(dòng)各項(xiàng)工作的完成。再接下來就是一個(gè)變革的成果，管理體系建設(shè)納入KPI考核中，驅(qū)動(dòng)各項(xiàng)管理體系的推進(jìn)，然后因?yàn)殡x職率的KPI加給這些中高層了，所以他們平時(shí)就多用心去挽留去保留區(qū)關(guān)懷員工去主動(dòng)的教員工，然后離職率就大幅下降。因?yàn)殡x職率下降，很多人在第一個(gè)月產(chǎn)生業(yè)績，產(chǎn)生銷售額，整個(gè)人員成本就得到了控制，最終三個(gè)月以后做到了人工成本做到了45%以內(nèi)，凈利潤得到了提升，另外分類分層地績效考核與薪酬體系對(duì)于內(nèi)部人員有著激勵(lì)性。因?yàn)檫^去是底薪+提成全員，大家都圍著提成轉(zhuǎn)，員工心情好的時(shí)候他就多賣點(diǎn)，心情不好的時(shí)候他就請(qǐng)假，請(qǐng)長假，那么這樣通過這樣組合式的薪酬體系充分調(diào)動(dòng)了內(nèi)部人員的激勵(lì)性。另外，對(duì)于外部人才的招聘的時(shí)候，體現(xiàn)出一定的優(yōu)越性。和對(duì)外面人才的吸引力，因?yàn)檎衅溉耍捌渌挤浅：茫v到考核，全員底薪加提成，應(yīng)聘者會(huì)認(rèn)為公司很變態(tài)，覺著公司不靠譜，可能就和優(yōu)秀的人才錯(cuò)過，所有說薪酬績效體系不是孤立存在的人力資源各個(gè)方面都會(huì)起到影響。

在這節(jié)課中我們講到，你會(huì)發(fā)現(xiàn)理論的東西高大上的東西是這樣，而企業(yè)你必須變通性地一方面利用理論的東西，另一方面充分結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況然后創(chuàng)新性地去用一些方法，去推進(jìn)去落地，在組織架構(gòu)的崗位分析里，無論是全價(jià)值鏈還是銷售導(dǎo)向型的還是生產(chǎn)型的，其實(shí)先把崗位族群分出來，這是第一步，然后進(jìn)行到體系搭建里面，然后針對(duì)不同的崗位族群用不同的薪酬機(jī)制再對(duì)應(yīng)不同的績效考核機(jī)制，然后形成方案，充分征求意見，沒問題了形成制度，在企業(yè)內(nèi)部試行三個(gè)月，如果ok了，三個(gè)月后固化，真正形成企業(yè)的薪酬績效體系。

知識(shí)點(diǎn)

（1）職級(jí)薪等：按照組織架構(gòu)分析，崗位族群的分類，然后針對(duì)同一個(gè)崗位去設(shè)計(jì)3~5個(gè)不同的薪等，然后設(shè)定不同的標(biāo)準(zhǔn)和薪資，然后形成一個(gè)序列。

（2）無績效變成有績效，如何避免法律風(fēng)險(xiǎn)？

須績效考核表被考核者和考核者雙方簽字確認(rèn)，可以把考核原則和掛鉤方式在考核表上寫清楚，讓上下級(jí)簽字確認(rèn)，就可以了。另外根據(jù)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)來說，一般沒有變更考核方法訴諸法律程序的員工，員工一般是可以理解，雖然很可能很狹隘地認(rèn)為績效考核就是扣錢，但是你告訴他有正激勵(lì)的話，一般是可以理解的。

（3）什么是薪等、薪級(jí)、薪檔？

薪等：同一崗位，分位3個(gè)等級(jí)，3000一個(gè)等，4000一個(gè)等，5000一個(gè)等，3000,4000,5000叫做薪等。

薪級(jí)：分為專業(yè)1級(jí)3000，專員2級(jí)4000，專員3級(jí)5000。

薪檔：5000比4000多1000,1000叫做薪檔。

（4）績效指如何設(shè)定？

績效指標(biāo)設(shè)計(jì)非常復(fù)雜的，要從戰(zhàn)略的角度出發(fā)，要從崗位職責(zé)出發(fā)還要從經(jīng)營目標(biāo)的角度出發(fā)，是非常復(fù)雜的，一般來講先把公司總經(jīng)理的KPI做出來，然后每個(gè)總監(jiān)結(jié)合自己的職責(zé)去分解總經(jīng)理的，然后各個(gè)中層的部門經(jīng)理結(jié)合部門職責(zé)去分解總監(jiān)的，員工的是結(jié)合自己的工作職責(zé)和上級(jí)的指標(biāo)逐級(jí)進(jìn)行分解。

（5）薪酬職級(jí)之間的極差怎么確定？

極差從很復(fù)雜的角度來講，要考慮薪酬策略，崗位價(jià)值評(píng)估，薪酬調(diào)研等因素，但是從實(shí)際操作角度，從經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，同一崗位，一級(jí)和二級(jí)，初級(jí)專員和中級(jí)專員之間差多少錢工資合適，可以結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌錾细鱾€(gè)公司之間他的情況，比如說這家公司的初級(jí)專員給3000，那家初級(jí)專員是4000，那我們公司可以定500-1000之間，靈活操作。

（6）所有人的薪資都拆一部分作為績效考核合理么？

績效考核拆分比例，關(guān)鍵拆多少，每個(gè)人都要有績效工資考核這個(gè)原則是合理的，關(guān)鍵是不同崗位，要拆多少，用什么樣的考核方法需要進(jìn)行策劃。

（7）職級(jí)的操作經(jīng)驗(yàn)

根據(jù)經(jīng)驗(yàn)來判斷，一般結(jié)合公司當(dāng)前、未來的戰(zhàn)略發(fā)展，銷售額和規(guī)模的一個(gè)情況，比如未來的發(fā)展會(huì)非常迅猛，職級(jí)就拉的多一點(diǎn)，就分為5級(jí)；如果企業(yè)經(jīng)營時(shí)間不長，不是很穩(wěn)定，可能就分為3級(jí)。

（8）行政人事的崗位薪資怎么設(shè)置

結(jié)構(gòu)工資制，月薪5000,2/8開，4000+1000。

（9）做出考核制度后由上級(jí)管理層考評(píng)，有些考核沒有辦法做到數(shù)據(jù)的量化考核時(shí)，那上級(jí)管理層的主觀意識(shí)往往占主導(dǎo)，怎么公正做好考評(píng)？

Hr先給出一個(gè)定性指標(biāo)的評(píng)價(jià)方法，比如什么情況下通用的評(píng)價(jià)方法，然后由被考核者自評(píng)，上級(jí)確認(rèn)即可。

（10）崗位價(jià)值評(píng)估？

拿出一個(gè)崗位，從崗位的復(fù)雜性、安全性、環(huán)境、戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)度等維度設(shè)置一定的分?jǐn)?shù)和等級(jí)，由多人進(jìn)行打分，然后將得分進(jìn)行排序，得分高的價(jià)值高，得分低的價(jià)值低，大概是這樣的一個(gè)方法。

（11）用BSC考核，有的部門指標(biāo)有10多個(gè)，有的部門就幾個(gè)指標(biāo)，不太好實(shí)現(xiàn)平衡，在年薪制的管理人員考核中除業(yè)績外如何科學(xué)的把素質(zhì)和能力掛鉤？

平衡計(jì)分卡來考核，平衡計(jì)分卡上面只有KPI，只有職責(zé)類的指標(biāo)，沒有能力和素質(zhì)層面的指標(biāo)，如有用KPI考核和BSC考核，是不可能與素質(zhì)和能力掛鉤的。這是標(biāo)準(zhǔn)做法，要是有一些公司老板就喜歡這樣做，就喜歡與他掛鉤，那老板說的算，這都無所謂，但是科學(xué)的方法不應(yīng)該掛鉤的。另外一個(gè)有的指標(biāo)多有的指標(biāo)少，關(guān)鍵問題在于看權(quán)重設(shè)計(jì)好，并且呢對(duì)指標(biāo)設(shè)定原則，比如說某個(gè)人的指標(biāo)最多不能多于幾個(gè)，最少不能低于幾個(gè)。通過這樣的方法平衡一下。

（12）薪酬績效體系搭建要多久？

3~6個(gè)月的時(shí)間才能把薪酬績效體系固化下來，老板一般比較心急，多盒老板溝通，把潛在的風(fēng)險(xiǎn)和你的應(yīng)對(duì)策略和老板說清楚，一般來講是3個(gè)月~6個(gè)月之間就可以固化。

（13）業(yè)績管理要對(duì)公司業(yè)務(wù)很熟悉么？

無論做什么工業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)熟悉都是有好處的，但是并不意味著不了解就沒法做這個(gè)工作，如果請(qǐng)咨詢公司來做這個(gè)項(xiàng)目，咨詢公司根本不了解你們公司的業(yè)務(wù)，他們?cè)趺磥碜瞿兀隙ㄓ幸粋€(gè)快速了解業(yè)務(wù)的過程，所以說績效管理體系能不能做成，熟悉不熟悉公司業(yè)務(wù)不是一個(gè)決定性因素，但是了解公司業(yè)務(wù)再去做更好。

（14）Kpi指標(biāo)：行政，服務(wù)滿意度，采購效率及時(shí)性，固定資產(chǎn)的完整性，人事就是招聘到崗率，培訓(xùn)滿意度，各項(xiàng)人力資源體系搭建的完成量，財(cái)務(wù)就是數(shù)據(jù)分析質(zhì)量，財(cái)務(wù)報(bào)表的及時(shí)性。

（15）如何處理新進(jìn)員工工資高于老員工，老員工內(nèi)心不滿的情況？

老員工薪酬低，需建立職級(jí)、薪等序列，就算現(xiàn)在工資低，未來也來老員工看到，有漲薪的機(jī)會(huì)。